Il paraît que dans 20 ans la plupart des métiers tels que nous les connaissons n’existeront plus avec la révolution numérique, l’automatisation des processus et qui aujourd’hui dépendent en grande partie du facteur humain.

Si l’on en croit les tendances affectant l’emploi dans les 5 prochaines années figurant sur le rapport« The Future of Jobs 2018 » du World Economic Forum la fonction RH ne va pas échapper à cette évolution qui a de mon point de vue déjà commencé et ne fait que s’accélérer : le recensement des compétences des collaborateurs d’une entreprise et leurs traitements statistiques ainsi que le repérage par des robots des compétences de CV des candidats associés à un algorithme de vérification de référence sur le net ne sont plus de la science-fiction.

Mais que devient alors la valeur ajoutée des professionnels de la relation RH dans une entreprise ? Ne risque-t-on pas d’arriver in fine à une déconnection de l’intuitu personæ, de cette fameuse perception intuitive si chère aux experts du recrutement ?

L’évolution des métiers dans les 5 ans à venir porte donc aujourd’hui sur l’expertise, le pragmatisme et l’objectivation des attentes des relations entre les collaborateurs et l’entreprise. Tous les algorithmes du monde ne sont pas aujourd’hui en capacité de rapprocher l’expertise métier d’un professionnel RH sur les savoir-faire et savoir-être et à fortiori d’un candidat potentiel sur ces typologies de compétence.

Le recrutement est certainement la science la plus inexacte qui soit. Il n’est donc pas anodin de rechercher à objectiver un choix puis tenter de minimiser les difficultés d’intégration d’un nouveau collaborateur dans son nouvel environnement et de s’assurer de son succès sur son nouveau poste.

En parallèle le secteur du médico-social se retrouve en tension sur les livrables qui se manifeste autant dans les délais que dans la multiplication des injonctions des pouvoirs publics :

• les CPOM à la recherche du M perdu.
• Le développement incontournable des SI et l’automatisation des données par le déploiement du dossier électronique de l’usager, l’adaptation aux évolutions légales et règlementaires (RGPD, Serafin-PH, Via trajectoire…)
• Le livrable demandé sur des fonctions qui ont été parfois délaissées, faute de moyens, comme la gestion prévisionnelle des emplois et compétences ou le perfectionnement des relations avec les partenaires sociaux, élément incontournable sur les questions de négociation.

Il est donc pertinent pour le tissu associatif de se pencher sur les offres externalisées en capacité de créer un véritable partenariat avec les structures. C’est ici que l’évolution des métiers des fonctions RH commence à revêtir toute son importance. La notion de consulting et d’expertise métier est une solution souple, efficace et collaborative permettant de concilier besoins de gestion opérationnelle des structures et ressources internes mobilisées sur d’autres projets.

Cette nécessité de partenariat est d’autant plus fondamentale que nous arrivons à un cycle de renouvellement des équipes de cadres hiérarchiques avec son corolaire qui est l’instabilité de ces mêmes équipes de direction. Ce phénomène se ressent à tous les niveaux : gouvernance associative, direction générale, direction d’établissement ou équipe de direction intermédiaire.

Les directions générales avec les ressources humaines peuvent avoir besoin, ponctuellement ou dans une logique de partenariat sur la durée, de s’associer à un cabinet externe pour gérer une partie du recrutement ou de l’intégration. Il s’agit de la partie la moins automatisable et la plus difficile à déployer en interne. La neutralité d’un collaborateur externe peut apporter cette solution à la condition qu’il dispose d’une double compétence recrutement et opérationnalité sur le secteur médico-social. Comment être opérationnel si le consultant ne connait pas le secteur, et n’a jamais été dans la situation d’être recruté sur ce type de fonction, n’a jamais connu de prise de poste dans la complexité du médico-social ? Le manager médico-social est avant tout un couteau suisse et sans connaître les structures sur lesquelles les futurs managers seront amenés à intervenir, le consultant ne pourra répondre aux besoins des associations.